Une présentation de la méthode d’intelligence collaborative de l’Action Learning (World Institute for Action Learning)

Lisons avec profit Daniel Belet professeur de management au Groupe Sup de Co La Rochelle.

Qu’est-ce que l’ « Action Learning » ?

Ce terme anglo-saxon, difficilement traduisible, est souvent utilisé aujourd’hui pour désigner des pratiques éducatives diverses n’ayant rien à voir avec son véritable sens. Le concept et la démarche de l’Action Learning ont été inventés par Revans en 1940 dans les mines de charbon du Pays de Galle. Ses deux principes essentiels, issus de la pratique, sont d’une part que les personnes apprennent beaucoup plus rapidement et efficacement quand ils doivent agir pour résoudre des problèmes concrets réels et d’autre part qu’un questionnement actif est un ingrédient nécessaire à toute forme d’apprentissage.

Par la suite, plusieurs auteurs ont développé dans les années 80 et 90 le modèle de Revans. Les multiples versions du concept de base de l’Action Learning ont toutes en commun deux caractéristiques:

  • des équipes de personnes souhaitant régler un problème réel dans un temps donné et voulant agir concrètement pour y parvenir.
  • la volonté des organisations et des participants d’apprendre et de développer leurs compétences par une réflexion collective.

 

L’Action Learning est donc à la fois une méthode de résolution de problèmes réels et complexes en équipe, mais aussi un processus de travail permettant de développer des compétences de leadership. Elle permet en effet d’élaborer de façon rapide et efficace des solutions à des sujets ou problèmes complexes, importants et urgents qui puissent être mises en œuvre par les acteurs concernés. Elle conduit aussi à développer des compétences de leadership individuelles, à créer des équipes apprenantes et à favoriser  l’apprentissage organisationnel. Aussi est-elle particulièrement bien adaptée à un contexte de changement.

Pour atteindre ses deux objectifs, le rôle d’un coach, spécialement formé à la méthode, est essentiel. En effet, par ses questions au groupe où à l’équipe il va lui permettre de réfléchir à son mode de fonctionnement et à la manière de l’améliorer. Cela a été la contribution majeure à la méthode de Marquardt, président et fondateur du World Institute for Action Learning (WIAL). Elle a permis d’en renforcer l’efficacité opérationnelle et de la différencier d’autres méthodes d’apparence voisine présentes sur le marché, mais qui sont en réalité différentes, telles que le « co-développement « ,   l’échange ou partage d’expérience, et autres types d’ateliers de management et de créativité.

 

En quoi l’Action learning  est une pratique de « leadership partagé » ?

Une des grandes forces de la démarche d’Action Learning promue par le World Institute for Action Learning, c’est qu’elle montre aux participants la valeur et le bénéfice de la diversité de points de vue et de leurs contributions à l’élaboration de solutions selon un processus d’équipe apprenante. Il s’agit d’une forme d’intelligence collective que l’on peut qualifier de « leadership partagé ».

En effet, l’équipe travaillant selon cette méthode de réflexion collaborative va pouvoir bénéficier de l’ensemble des savoirs et des compétences diverses de ses membres. Ce qui permet une production plus riche et plus créative que celle émanant d’une personne ou d’un leader quelle que soient par ailleurs ses compétences et son expérience.

Tous les membres de l’équipe, quelque soient leur fonction ou leur position hiérarchique sont sur un pied d’égalité dans le processus de travail en Action Learning. Le coach reste extérieur aux échanges de l’équipe sur le fond. Son rôle est double : d’une part aider l’équipe à respecter la méthode qui est très structurée pour bénéficier de son efficacité maximale et d’autre part d’améliorer son fonctionnement et les apprentissages tant au plan individuel que collectif.

Le processus de réflexion collective spécifique à l’ Action Learning fondé exclusivement sur des questions offre à tous les participants l’opportunité de contribuer à une solution pertinente à un problème réel et concret. Ce mode de fonctionnement a de plus  l’avantage de générer de la solidarité, de l’engagement et de la co-responsabilité dans l’équipe vis-à-vis de la solution co-élaborée.

 

Principales caractéristiques de la méthode d’Action Learning du World Institute for Action Learning (WIAL)

La puissance et les bénéfices de la démarche d’Action Learning du WIAL sont optimisés quand les éléments suivants sont réunis.

1 – Un sujet complexe à traiter (problème, défi, projet, opportunité, tâche, question, etc.).

Cette méthode permet de traiter des sujets tant stratégiques qu’opérationnels dont la solution est importante et relativement urgente pour un responsable, une équipe ou l’organisation. Le « porteur » du sujet doit avoir une capacité de décision dans la mise en œuvre des préconisations qui seront faites par le groupe. Celui-ci peut se concentrer sur un sujet ou bien en traiter plusieurs présentés par les membres de l’équipe lors d’une session. Le nombre des sessions dépendra du sujet traité.

2 – Un groupe ou une équipe de travail

4 à 8 personnes constituent l’effectif idéal pour un groupe de travail en mode Action Learning. La diversité des profils et des expériences des participants est recommandée pour aider le groupe à analyser le sujet selon des perspectives différentes. Elle va favoriser l’originalité des idées et la créativité de la réflexion collective. Selon le sujet, le groupe peut être constitué de personnes volontaires ou désignées appartenant à l’organisation, voire même pour certains sujets à des parties prenantes externes.

3 – Un processus de réflexion collective fondé sur des questions pertinentes et une écoute attentive

L’Action Learning est une méthode qui est fondée sur une logique de questionnement et de réflexion collective et se différencie des pratiques habituelles fondées sur des affirmations et des opinions. Elle va privilégier les « bonnes questions » plutôt que les bonnes réponses, car ce sont elles qui feront avancer la réflexion collective, la créativité du groupe et éviteront de fausses bonnes pistes…

De plus, le questionnement et l’écoute active vont favoriser la cohésion du groupe, l’engagement de ses membres et aussi permettre une réflexion riche de nature systémique. Ce qui favorisera l’émergence de stratégies d’action innovantes et génèrera des apprentissages individuels et collectifs pour les participants grâce notamment à l’intervention du coach.

4 – Un objectif d’action concrète pour répondre au sujet posé

La priorité de la méthode d’Action learning est de produire des plans d’actions opérationnels à la fin de chaque session en réponse à la problématique soumise au groupe. Pour cela, le porteur du sujet doit être en capacité de mettre en œuvre les actions décidées par le groupe. En effet il ne pourra y avoir de réels apprentissages pour l’équipe et l’organisation tant que l’action n’est pas réalisée et surtout analysée.

5 – Une volonté d’apprendre des participants pour pouvoir progresser tant au plan individuel que collectif

Trouver une solution à un problème de l’organisation procure des bénéfices immédiats et à court terme à celle-ci. Mais, un avantage plus important, plus durable et plus décisif encore de la démarche de l’Action Learning c’est ce qu’apprennent les participants sur eux et les autres, sur la puissance de la réflexion collaborative. Car elle leur permettra à l’avenir d’améliorer la qualité de leur réflexion et de leur processus de décision par une pratique opérationnelle de management des hommes plus performante et plus motivante. Progresser dans cette démarche d’intelligence managériale constitue également un atout majeur qui résultera essentiellement de l’intervention du coach spécialisé.

6 – Un coach spécialement  formé à la méthode d’Action Learning du WIAL

Le rôle du coach ou facilitateur est essentiel pour tirer tous les bénéfices de la méthode. Son rôle consiste d’abord à accompagner le groupe et à veiller au respect strict de la méthode et de ses règles opérationnelles. Il va stimuler le groupe par des questions relatives au déroulement de la session, à la performance collective, à l’engagement des participants, etc. En pratique le rôle du coach peut être attribué à tour de rôle à un membre du groupe formé à la méthode ou être confié à une personne extérieure certifiée.

 

Les nombreux bénéfices de la pratique de l’Action Learning pour les entreprises et organisations

Il n’est pas possible d’évoquer ici les détails opérationnels précis de cette méthode  structurée, simple et opérationnelle qui s’avère remarquable en pratique par ses nombreux avantages et bénéfices tant à court qu’à moyen terme.

A court terme, il convient de souligner :

  • sa capacité à résoudre rapidement, efficacement et de façon économique des problèmes réels complexes, importants et urgents pour l’organisation ou ses responsables dans un contexte organisationnel concret et à faire preuve de créativité dans le cadre de sessions brèves d’environ 90 minutes.
  • sa capacité à déboucher rapidement sur des plans d’action opérationnels qui seront effectivement mis en œuvre par les acteurs concernés.
  • sa capacité à développer des compétences d’un leadership moderne et intelligent telles que : savoir poser les bonnes questions, savoir pratiquer l’écoute active dans un groupe, savoir bénéficier d’une diversité de compétences et d’expériences, savoir établir un climat de confiance, de sécurité et de transparence favorisant la richesse de partage, les échanges authentiques, la solidarité et la coopération des participants, savoir favoriser les apprentissages individuels et collectifs, savoir favoriser l’engagement des participants, etc.

A moyen terme, la pratique de l’Action learning  permet :

  • de construire des équipes plus soudées, plus solidaires, plus performantes et véritablement apprenantes avec un mode de fonctionnement collectif non hiérarchique, intelligent et efficace.
  • de développer progressivement une nouvelle culture managériale fondée sur une approche partagée et participative du leadership particulièrement favorable et adaptée à un contexte de changement et à la nécessité de savoir se ré-inventer face à un environnement rapidement évolutif en bénéficiant de la puissance de l’intelligence collective.

 

Ces avantages ont été  reconnus par les dirigeants de toutes les entreprises l’ayant pratiqué et notamment ceux de grandes entreprises du monde anglo-saxon, telles que Johnson & Johnson, Dow Chemicals, Boeing, Constellation Energy, Microsoft, Caterpillar etc. mais aussi japonaises telles que LG Electronics, Sony, etc. et européennes telles que Novartis, Siemens, Deutsche Bank.

 

Les responsables de ces entreprises ont notamment souligné que la pratique de  l’Action Learning leur avait permis :

– une  amélioration considérable des compétences de leadership de leurs responsables,

– de développer de nouvelles opportunités d’affaires à fort potentiel,

– de résoudre beaucoup plus rapidement de nombreux problèmes complexes

et importants,

– de développer de nouvelles compétences qui ont été source d’avantages concurrentiels,

– de renforcer l’esprit entrepreneurial des équipes, la coopération et les échanges entre leurs membres,

– de faire sensiblement évoluer l’organisation et la culture managériale de l’entreprise vers des formes d’intelligence collective reposant sur un nouveau type de leadership partagé.

Enfin, il convient de souligner des avantages pratiques, financiers et opérationnels de cette nouvelle pratique de management et de leadership d’équipe, confirmés par les entreprises et organisations qui l’ont expérimenté :

  • des gains de temps considérables, notamment pour des décisions tant stratégiques qu’opérationnelles,
  • des gains d’argent substantiels : économies sur les coûts de formation et de séminaires, économies sur les coûts de consulting et de coaching individuels,
  • une simplicité et rapidité de mise en œuvre avec la seule condition de la formation préalable de coaches à la méthode,
  • une très sensible amélioration de la coopération, de l’engagement et de la solidarité des membres des équipes liés au processus de co-construction de solutions concrètes émanant d’une réflexion collaborative.
  • l’émergence d’une nouvelle culture de leadership partagé plus performante tant pour la stratégie et les objectifs économiques de l’organisation que pour la satisfaction et le bien être au travail des collaborateurs.

 

* Daniel BELET est professeur de management des hommes et de leadership au Groupe Sup de Co La Rochelle. Il est co-fondateur de WIAL-France et senior coach certifié en action learning par le World Institute for Action Learning (WIAL). Il est également conseiller de direction indépendant.

 

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