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Tourisme et loisir : la technologie et le VRM au service de l’innovation des services

Didier Louvet, actuellement Directeur de Convergence Business Solutions, est un entrepreneur dans l’âme. Ancien Président fondateur d’Adminium, Directeur Général de Smartbox et Directeur Support d’AlloResto, il a accompagné de nombreuses entreprises et start-up dans leur croissance et a développé tout au long de sa carrière une forte expertise dans le secteur du tourisme et du loisir. Co-auteur d’un livre blanc intitulé « VRM, du concept au marché », il partage dans cet entretien sa vision de la relation client/fournisseur et l’importance de la technologie dans l’innovation des services.

Bonjour Didier, pouvez-vous vous présenter ? 

Didier LouvetIssu d’une formation financière, j’ai commencé ma carrière dans des grands groupes tel que Matra et Bouygues Télécom. Dans les années 2000, je suis passé côté entreprenariat et petites structures, chez AlloResto notamment, une école très intéressante qui m’a permis d’assister à l’avant et l’après explosion de la bulle Internet. J’ai également accompagné des start-up dans leur développement et ultra-croissance, à l’image de Smartbox. Après avoir aidé divers créateurs d’entreprises, j’ai créé ma propre société en 2010, Adminium, concept novateur de « bureau numérique » pour les particuliers, qui a rencontré un beau succès d’estime mais porté un peu trop tôt par rapport au marché. Depuis, j’ai créé une société de conseil et d’accompagnement d’entreprises, Convergence Business Solutions. J’ai recontacté des personnes de confiance, avec qui j’ai eu plaisir à travailler dans le cadre de précédents projets, aux profils et expertises complémentaires. Notre équipe de consultants aide les entreprises à se développer plus rapidement, avec deux principaux cœurs de métier : le développement de l’activité et du chiffre d’affaires et l’optimisation de l’efficacité logistique.

Vous avez évolué dans le secteur du loisir et du tourisme. Quelle place accordez-vous à l’innovation des services ?

J’ai développé une expertise d’intermédiation, entre une offre émise par un professionnel et une demande de la part d’un particulier (B2B2C), où le média digital joue un rôle important. Ce qui est intéressant dans l’intermédiation, c’est que vous êtes en contact avec deux clients. L’idée est de mettre en relation deux personnes au bon moment, avec la bonne offre. Cette démarche de satisfaction client doit impérativement relier les deux bouts de la chaîne. Dans le cas du tourisme et du loisir, arriver à offrir un service de très bonne qualité, à la fois à l’hôtelier, au restaurateur ou au centre de SPA et à la fois au client qui consomme ces offres de loisir, est quelque chose de rare et challengeant. Je me suis aperçu que de nombreux acteurs privilégient le client final et délaisse la qualité de leur relation avec les hôteliers et restaurateurs, ou au contraire, ils s’adressent davantage aux professionnels, au détriment du client final. L’objectif est de mettre l’innovation au service de ce rapprochement et d’être le plus fluide possible dans la manière de mettre en relation un professionnel du loisir et du tourisme avec un consommateur.

Le développement des services comme AlloResto et Smarbox allait donc dans ce sens ?

L’apport de la technologie digitale a effectivement été primordial, en particulier pour AlloResto. La problématique était la suivante : comment le web peut-il aider les restaurants qui livrent à domicile à diffuser leur offre autrement que dans les brochures que l’on reçoit dans sa boîte aux lettres ? L’idée était de créer une plate-forme Internet qui, grâce à la géolocalisation du client, permettait d’identifier tous les restaurants dans un quartier, en fonction des goûts culinaires, avec une livraison en 30 minutes. L’innovation résidait dans la transformation d’une relation purement papier et téléphone en une intermédiation web, d’autant plus qu’à la création d’AlloResto en 1998, Internet était encore à ses débuts et regorgeait de possibilités non exploitées.

Smartbox a également bénéficié d’un fort apport technologique, mais c’est avant tout une innovation marketing qui est à l’origine de son succès. Le principe était de packager des offres de loisir et de tourisme sous forme de coffrets cadeaux. Nous avons présenté l’idée à une cinquantaine d’hôteliers en leur demandant s’ils accepteraient de recevoir un client qui présente un coupon Smartbox. Internet nous a permis de distribuer cette offre en ligne sous forme de booklet présentant ces 50 établissements. Nous avons aussi contacté la Fnac pour une distribution physique.

Les hôteliers étaient-ils favorables ? 

L’hôtelier, comme le restaurateur ou le gérant d’un centre de loisir, est confronté à des problèmes de commercialisation de ses disponibilités. Une personne qui tient un hôtel de 50 chambres et ne vend pas une chambre un soir, ne constitue pas de stock alors qu’il a investi. Le concept Smartbox a permis à l’hôtelier d’assurer la commercialisation de cette chambre à un prix moins élevé, au lieu de ne pas la vendre du tout.

De plus, ce système a mis en relation les professionnels du loisir avec les distributeurs grand public, qui leur étaient jusqu’ici non accessibles (la Fnac, Auchan…). Le succès a été immédiat : cette nouveauté marketing a redéfini l’accès aux loisirs et a permis d’offrir de l’hôtellerie et de la restauration sous une forme inédite à ses proches, ce qui était difficile avant.

Vous avez écrit un livre sur le VRM (Vendor Relationship Management). Pouvez-vous nous expliquer le concept et la différence avec le CRM (Customer Relationship Management) ?

Le VRM est la continuité du CRM. C’est un concept nouveau, qui est à la fois en rupture avec le CRM car il amène une nouvelle dimension mais il n’est pas disruptif car il se nourrit de théories et de pratiques existantes.

Le CRM permet aux entreprises de connaître ses clients. Le VRM en est le complément : comment un client peut connaître tous ses vendeurs. L’objectif est de repenser la relation entre le client et le vendeur, du point de vue du client, et de définir les outils qui peuvent l’aider à piloter plus efficacement sa relation avec les vendeurs. Le VRM se développe de plus en plus car aujourd’hui, le grand public a facilement accès à l’information et aux services grâce à Internet et aux appareils mobiles.

Pouvez-vous nous en dire plus sur ces outils ? 

L’exemple le plus concret est lié à l’information dont dispose le consommateur. Le client consomme mais il subit des contraintes que son vendeur oubli de lui rappeler ou il manque d’informations, en particulier concernant le renouvellement des les abonnements (téléphone, internet, assurance…). Un service VRM va alerter le client à chaque fois qu’une échéance de renouvellement arrive. Le premier service sera de fournir au client une information importante à un moment dans l’année afin qu’il puisse se poser les bonnes questions. La deuxième étape sera de proposer au client de le mettre en relation avec un comparateur adapté à ses besoins, sans que le client ait besoin de décrocher son téléphone.

Les offres VRM permettent de mieux consommer, d’être mieux informé et de négocier plus facilement avec ses fournisseurs.

Vous allez donc vers le client avant qu’il ne vienne vers vous ?

Il a deux écoles dans le VRM :

– Le transactionnel : comment aider le consommateur à trouver ou à changer de fournisseur

– Le relationnel : comment aider le consommateur dans sa relation avec ses marques existantes.

Je m’intéresse plus particulièrement au deuxième aspect du VRM, le relationnel, et sur la façon dont il va pouvoir aider un consommateur à mieux interagir avec un fournisseur avec qui il est déjà en relation.

Quelles sont pour vous les grandes tendances et les évolutions à venir dans la culture service ?

L’implication du consommateur dans la relation client est de plus en plus importante. Les technologies d’information et de production permettent aujourd’hui une consommation de bien et de service sur mesure pour une réponse individualisée à un besoin exprimé : « Dis moi ce que tu veux, je te produirai le bien ou le service qui te convient. » Or, cette démarche introduit la problématique de l’écoute des clients et de l’identification de ses besoins, sans qu’il ait besoin de tout dire sur lui ni de se répéter.

La limite de la personnalisation des services est de respecter l’anonymat et les données personnelles du consommateur. C’est un grand exercice d’optimisation : fournir une offre sur-mesure tout en respectant un degré de confidentialité.

Quelle est votre définition et vision de l’esprit de service ?

L’esprit de service est un respect et un engagement mutuel, entre le fournisseur du service et le client bénéficiaire, reposant sur une relation équilibrée. Le client, de plus en plus exigeant, doit accepter de livrer une certaine quantité de données, dans un cadre de confiance. Le fournisseur pour sa part doit accepter de travailler sur ces données sans forcement avoir l’identité du client à qui il va répondre.

L’esprit de service est une voie à double sens : c’est un échange au sein duquel la fidélité du client à une marque est la contrepartie du service proposé, avec une notion de réciprocité.

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