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Redonner envie !

Olivier BAS, Vice-Président d’HAVAS WW PARIS est expert en management de la transformation. Il dénonce le St Graal de la performance lorsqu’il se fait au détriment de l’humain et le fait que certains managers sont devenus des contremaîtres, fossoyeurs d’envie !

Bas olivier

Pouvez-vous vous présenter ?

J’occupe les fonctions de Vice-Président d’HAVAS Paris, une agence de communication parmi les leaders en France, mais j’y suis surtout responsable du pôle Talent qui a développé une expertise sur « le management de la transformation ». Plusieurs groupes comme Orange, Lagardère Active, Veolia Environnement, Sanofi, IPSEN, CNP assurance, Monoprix… font appel à nous pour aider le management à gérer des problématiques de changement et mobiliser les équipes dans des périodes de fortes turbulences  comme le changement de patron, une réorientation stratégique ou la mutation du business model.

Qu’est ce qui fait que de telles transformations réussissent ou au contraire sont des échecs ?

Dans ces périodes, il est essentiel de préserver l’engagement des collaborateurs qui est le moteur du succès. Il faut comprendre qu’il n’y a pas de performance sans envie car c’est le désir de réussir qui donne l’énergie d’entreprendre. Les émotions positives sont l’oxygène de cette envie. Or les périodes de changement perturbent profondément le climat émotionnel des entreprises. La peur liée au danger que représente une transformation importante peut s’installer comme la colère qui nait du sentiment d’injustice face aux décisions prises. Ces émotions négatives détruisent toutes formes de désir et l’envie qui en découle.

 

Précisément, comment les patrons et les managers gèrent-ils les émotions ?

Un individu éprouve entre 80 et 100 émotions par jour ! Or le monde de l’entreprise est encore un lieu qui nie complètement ce phénomène. Les patrons d’entreprise et les managers intermédiaires sont bien trop souvent démunis et désemparés mais pour des raisons différentes. Les dirigeants sont généralement pourvus d’une grande intelligence rationnelle et leur mode de pensée est celui de la logique cartésienne. L’hyperréalisme est pour eux la meilleure façon de donner envie aux équipes et de leur dire avec une précision mécanique ce qu’il faut faire et comment le faire. Pourtant, pour paraphraser Antoine de Saint Exupéry, donner envie à un équipage de s’embarquer à la conquête du monde sur un océan déchainé n’est possible qu’en réveillant chez chacun des marins le désir de la mer et le rêve du voyage et certainement pas en vantant le tirant d’eau du navire ou la précision de sa feuille de route. La difficulté de managers est, elle, d’une autre nature. Une étude récente montre que les managers intermédiaires passent une majorité de leur temps à des tâches de contrôle et de reporting, transformés ainsi progressivement en contremaîtres en col blanc par les grandes entreprises. Dans certaines entreprises du CAC 40, il existe jusqu’à 250 type de reporting différents et les indicateurs sont devenus un graal managérial. Auparavant, les managers de proximité passaient du temps pour nourrir la relation avec leurs équipes, entretenir le lien, les accompagner, les rassurer. Cela permettait de réguler le climat émotionnel dans les équipes, particulièrement dans les périodes de changement.

Vous dénoncez les indicateurs de performance…

Nous sommes dans une situation totalement paradoxale. La dimension émotionnelle n’a jamais était aussi présente dans les entreprises mais elle n’a jamais autant été niée. Attention, je ne dis pas qu’il faut manager à l’émotion. Je dis qu’il faut un  équilibre entre une approche rationnelle et mesurable nécessitant des indicateurs quantitatifs et une approche qui prenne en compte ces dimensions émotionnelles. Pas pour les exacerber mais pour les réguler. Le problème aujourd’hui dans les entreprises, c’est que ce qui n’est pas mesurable, indicateurs à l’appui, n’existe pas. Pourtant la joie, la peur, la colère, la tristesse que peuvent éprouver des salariés sont bien réelles mais je ne connais pas encore d’indicateur de la joie ou d’indice de la peur.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises ?

Les entreprises n’utilisent pas assez deux dimensions essentielles au management  que sont pour moi la mémoire et la régulation. Une équipe traverse des épreuves, les dépasse pour les transformer parfois en de véritables succès. Or, prendre le temps de se remémorer ce que le collectif a vécu afin de réguler les émotions éprouvées est essentiel. Le manager doit régulièrement  amener son équipe à se poser des questions simples : qu’a-t-on vécu depuis 3 mois ? Qu’est ce qui nous a procuré du plaisir ? Qu’est ce qui nous a fait souffrir ? Qu’est ce qui a été dur ?… Car c’est en verbalisant et en partageant le vécu et les émotions qui vont avec que l’on crée les conditions de l’engagement. Le fait de ne pas les garder pour soi permet de comprendre certaines choses et de les dépasser. Le fait de valoriser la dimension positive des actions permet d’éprouver de la fierté et générer de l’énergie positive pour aller de l’avant. C’est ainsi que je manage mon équipe. Ce partage est essentiel à mes yeux.

Quelle est votre définition de l’esprit de service ?

On mélange souvent qualité de service et esprit de service. Pour moi la qualité du service est une conséquence de l’esprit de service. Alors plutôt que de consacrer la majorité de notre temps à quantifier via des processus qualité, à mesurer via des enquêtes de satisfaction et à contrôler via des indicateurs qualité, il est préférable selon moi de consacrer de l’énergie à entretenir l’esprit de service chez les collaborateurs qui sont face au client. Pour moi il ne peut pas y avoir d’esprit de service sans le désir d’être bienveillant et l’envie de faire plaisir. Envie, désir, plaisir…. encore une affaire d’émotions !

Ce message a 1 Commentaire

  1. rupert dit :

    100 % d’accord.
    Mes recherches, depuis 1994 ont abouti à
    construire un instrument robuste pour visualiser et cartographier les états d’esprit, apprécier le coût des écarts d’avec l’état d’esprit idéal au travail, montrer ce qu’il faut mettre en place pour réduire les écarts.
    appliquer l’instrument pour validation chez Bodycote et UBS, puis dans 50 autres entreprises
    informatiser l’instrument pour le déploiement actuel sur plus de 10’000 personnes
    enseigner la méthode à Centrale, l’ENA, la HEIG et ZHAW en Suisse, l’Uni de Vienne et la Haute école de pédagogie à Innsbruck…..++
    ça se développe bien. Cordialement Rene Rupert

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