Le servant leadership est au cœur du modèle Esprit de Service

Lisons avec profit Daniel Belet professeur de management et de leadership au Groupe Sup de Co La Rochelle et membre de Esprit de Service France.

Résumé : Cet article communication présente un paradigme de management alternatif et peu connu en France : le « servant leadership ». Celui-ci a fait la preuve de son efficacité opérationnelle dans divers types d’organisations, notamment dans le monde anglo-saxon. Il procède d’une philosophie managériale très différente voire opposée à celle du management hiérarchique traditionnel hérité de « l’âge industriel ». Il se caractérise par une autre conception de la valeur ajoutée managériale. En effet les managers-leaders doivent être d’abord au service de leurs collaborateurs ce qui implique d’autres rôles essentiels et d’autres compétences. Or ce paradigme alternatif s’avère aujourd’hui particulièrement intéressant et pertinent non seulement pour réduire les risques de dysfonctionnements managériaux courants mais aussi pour remédier à la crise endémique du management des hommes que connaissent beaucoup d’organisations mais aussi pour permettre d’améliorer durablement leurs performances économiques et sociales. Il propose en effet d’autres principes et surtout d’autres pratiques de management des hommes qui ont le mérite d’être plus éthiques, plus satisfaisantes pour les salariés et d’améliorer sensiblement la mobilisation du potentiel humain des organisations, comme le montre bien celles qui l’ont effectivement mis en oeuvre. Le « servant leadership » a le mérite d’ouvrir la voie vers un nouvel « humanisme managérial » capable de réconcilier les impératifs d’efficacité économique des entreprises et le bien – être au travail des collaborateurs.

Summary : This article introduces an alternative human management paradigm, not well known in France : the « Servant Leadership ». This model has demonstrated its operational effectiveness with different types of organizations, mainly within the anglo-saxon world. It proceeds from another managerial philosophy which is opposed to the mainstream traditional hierarchical management model inherited from the « industrial age ». It has another vision of the core managerial added value. The first mission of the servant leader is to be at the service of its team and to help its members to better perform their missions. This implies other managerial roles and competencies. This alternative people management  and leadership paradigm appears today quite interesting  not only to reduce the risks of bad relationships within the organizations but also to bring about new solutions to the long standing management crisis that many organizations come across. It also has the advantage to improve both their economic and social performances. Its people management principles and practices are more ethical, more satisfactory for the employees and they allow a better mobilization of the global human potential of the organization, as demonstrated by the those that have  actually implemented it. The servant leadership paves the way to a new kind of « managerial humanism » that can reconcile the economic effectiveness of the firms and the well being at work of the employees.

La plupart des organisations, et en particulier les grandes entreprises, sont plus que jamais aujourd’hui confrontées à une crise chronique du management des hommes. Celle-ci résulte en grande partie de l’obsolescence et de l’inadéquation croissante des modèles et des pratiques de management des hommes qui dominent encore largement le paysage organisationnel, notamment français. Eneffet ces modèles sont directement hérités de « l’âge industriel » et toujours inspirés par une philosophie « néo-taylorienne » (Dupuy, 2011). Il en résulte aujourd’hui une véritable « pathologie managériale » (Hamel, 2007) liée à leur inadéquation par rapport aux évolutions de la société qui se manifeste par des rigidités et une inertie liées à des modes de fonctionnement trop hiérarchiques et bureaucratiques. Leurs effets pervers ont été analysés et dénoncés depuis déjà longtemps par de nombreux observateurs, sociologues des organisations et spécialistes du management. (Crozier, 1989; Savall et Zardet, 1989; Senge, 1990, Mintzberg, 2004, de Gauléjac, 2005 , 2011; Dupuy, 2011,  2015)

Ce phénomène a eu tendance à s’accentuer depuis une vingtaine d’années du fait de plusieurs facteurs tels que : l’impact centralisateur des systèmes d’informations numériques, une gestion des ressources humaines calquée sur des process de gestion optimisés en fonction seuls critères économiques à court terme dans lesquels doivent s’insérer les collaborateurs avec des marges d’initiative restreintes, une inflation des contrôles et du reporting, un climat de défiance dont la France détient le record européen (Sérieyx, 2009), mais aussi et surtout, une tendance « hypergestionnaire » des dirigeants obsédés par des objectifs financiers de rentabilité à court terme sous la pression de leur actionnariat. (de Gauléjac, 2005)

Ces dérives managériales sont symptomatiques de l’évolution néfaste de l’idéologie managériale dominante. Elles se traduisent par le fait que les considérations éthiques relatives au management des hommes ainsi qu’à la dégradation de leur qualité de vie au travail, comme la montée des risques psychosociaux dans de nombreuses grandes organisations françaises, soient considérées comme secondaires par encore beaucoup de dirigeants.

L’éthique managériale reste en général dans la plupart des entrprises et organisations au niveau d’une rhétorique « cosmétique » et fallacieuse, car elle ne correspond pas aux pratiques managériales quotidiennes sur le terrain… En réalité, l’homme reste prioritairement une ressource ou un moyen au service d’une machine économique à faire un maximum de profits, ce qui est à l’opposé d’une démarche à caractère humaniste où il devrait être appréhendé d’abord comme un sujet et une finalité car on oublie que  l’économique devrait être au service de l’homme et non l’inverse. (Mintzberg, 2004; de Gauléjac, 2005, 2015)

C’est pourquoi l’évolution du système de management dominant a tendance à susciter aujourd’hui de plus en plus de contestations au sein de nos sociétés occidentales, qui sont de plus en plus sensibles à la qualité de vie au travail, à la justice sociale et à des pratiques de management « responsable » qu’implique le concept de plus en plus prégnant de développement durable dans nos sociétés développées. (de Woot, 2005 ; de Gauléjac, 2011)

Il convient aussi de souligner la responsabilité du système éducatif  dans la pérennité de ces modèles de management traditionnels, dans leur dérives « hypergestionnaires » et la montée des risques psychosociaux. Les formations  spécialisées sont encore très largement focalisées sur des approches par disciplines de nature  essentiellement technique et instrumentale où l’apprentissage des compétences comportementales et sociales, pourtant essentielles à la pratique du métier de manager tient une place encore beaucoup trop marginale. Ce qui explique que les formations classiques au management, comme les programmes MBA ( qui se sont beaucoup développées du fait des efforts de promotion commerciale des établissements spécialisés pour lesquels ils s’avèrent rentables du fait de leurs prix très élevés) soient de plus en plus critiquées depuis quelques années par les observateurs les plus lucides du système éducatif spécialisé. (Mintzberg, 2004; de Gauléjac, 2005; Podolny, 2009; Institut de l’Entreprise, 2010)

De façon surprenante très peu de modèles véritablement alternatifs et innovants de leadership et de management des hommes ont été proposés depuis un siècle. Ceux qui ont émergé depuis quelques décennies sont encore peu connus et encore moins pratiqués, notamment en France. C’est notamment le cas du « servant leadership », d’origine américaine, qui nous intéresse ici.

Le « servant-leadership » (qu’on peut traduire littéralement par le « leadership du serviteur », ou mieux encore par le « leadership par le service ») constitue un vrai paradigme alternatif et très innovant de leadership. Il s’agit d’un modèle qui offre des réponses opérationnelles très intéressantes car beaucoup plus efficace pour mobiliser le potentiel de talents des collaborateurs. Sa mise en pratique se traduit aussi par une réduction considérable des  « dysfonctionnements » liés aux modes traditionnels de fonctionnement hiérarchique et bureaucratique, comme le montrent bien les organisations qui le pratiquent.

Aussi représente-t-il une piste particulièrement intéressante pour sortir de la crise endémique du management des organisations françaises, dont le bien connu « malaise des cadres », ne constitue qu’un aspect à côté de bien d’autres aujourd’hui plus graves…C’est notamment le cas de la montée des risques « psychosociaux » (et en particulier du stress au travail) qui sont apparus au grand jour ces dernières années, à l’occasion de vagues de suicides liés à des causes professionnelles dans de grandes entreprises telles que Renault, France Télécom, La Poste, etc. (Légeron, 2003; Bachelard et al., 2008; Thébaud-Mony et Robatel, 2009)

L’innovation managériale et organisationnelle que représente ce modèle du « servant leadership » offre aussi l’avantage considérable de pouvoir améliorer très sensiblement et simultanément les performances économiques, sociales et managériales des entreprises qui s’en inspirent. Elle apparaît à ce titre comme un véritable avantage concurrentiel, comme le montrent plusieurs exemples d’entreprises l’ayant mis en oeuvre aux Etats Unis, notamment la compagnie aérienne Southwest Airlines.

Dans une première partie, nous présenterons les fondements conceptuels et l’origine de ce paradigme alternatif innovant du « servant leadership ».

Dans une seconde partie, nous évoquerons sa philosophie managériale originale et ses principes d’action concrets.

Dans une troisième partie nous verrons les aspects pratiques et les avantages opérationnels de ce type de modèle innovant de leadership et de management des hommes à travers quelques exemples de mise en œuvre dans des entreprises étrangères.

Enfin, nous montrerons en quoi il constitue une réponse innovante, cohérente et pertinente à la crise des modèles de management traditionnels mais aussi les freins qui existent en France vis-à-vis de son adoption malgré les perspectives très intéressantes qu’il pourrait offrir pour construire un nouvel « humanisme managérial » conciliant efficacité économique et qualité de vie au travail pour  l’ensemble des collaborateurs.

 

Les fondements conceptuels et l’origine du paradigme du « servant leadership »

 

Emergence d’une approche alternative et innovante du leadership

Il convient d’abord de rappeler que le leadership est un processus social interactif par lequel un leader, du fait de son « autorité », de son projet, de sa personnalité, de ses attitudes et comportements, réussit à obtenir l’adhésion libre et volontaire et donc la coopération de la plupart des personnes et des équipes de son organisation.

Le leadership peut être défini en grande partie par le phénomène symétrique, ce que les anglo-saxons appellent le « followership » ; c’est-à-dire le fait que des personnes vont suivre et s’engager spontanément en faveur d’une personne leader essentiellement du fait de sa communication sur son projet.(Kellerman,  2007, 2012)

Aussi, le principal critère de qualité et de performance du leadership organisationnel sera la proportion de personnes qui vont librement vouloir donner le meilleur d’elles-mêmes pour contribuer au projet collectif de l’organisation. Il s’agit en réalité de créer les conditions nécessaires à un contrat psychologique « gagnant-gagnant » entre chaque personne et l’entreprise. Ce qui résulte d’une alchimie humaine complexe, mais surtout d’une bonne appréhension par les responsables des conditions psychologiques et psychosociologiques, essentiellement de nature relationnelle et contextuelle, qui permettront cette mobilisation collective volontaire des personnes de l’organisation.

La philosophie traditionnelle du management des hommes et du leadership, ses modèles et surtout ses pratiques dominantes restent très marqués par des conceptions classiques, hiérarchiques et centralisées, et notamment par une vision archaïque de nature « héroïque » de la figure du leader (Belet, 2007). Elles reflètent un ensemble de croyances et d’idées reçues, paradoxalement très peu remises en cause à ce jour quant à la posture du leader organisationnel. Elles sont fortement liées à une conception « monarchique » de l’exercice du pouvoir qui prédomine toujours en France, notamment  dans les organisations. (Crozier et Tilliette, 2000)

L’entreprise est en réalité toujours considérée prioritairement comme une machine à faire du profit devant fonctionner d’abord selon une logique « hypergestionnaire » et productiviste. Les salariés sont considérés comme des moyens ou des rouages supposés accomplir un certain nombre de tâches pré-définies par la hiérarchie pour son bon fonctionnement (de Gauléjac, 2005). La vision mécaniste et simpliste du management des hommes qui en résulte est bien illustrée par les schémas organisationnels qui prédominent encore aujourd’hui  dans le paysage organisationnel français : organigrammes pyramidaux, modes de direction très hiérarchiques  et « top down », centralisation des processus de décisions, organisation en « postes » de travail pré-définis, inflation des reportings et autres contrôles, fonctionnement bureaucratique, soumission du travail des collaborateurs à des process de management définis a priori (souvent avec l’aide de consultants externes) restreignant leurs marges d’initiatives, focalisation sur les seuls objectifs économiques et quantitatifs, obsession de l’évaluation individuelle des salariés, culte de la performance financière à court terme, etc. (Bolman & Deal, 1996; Drucker, 2006 ; Belet, 2015)

Ces pratiques managériales et organisationnelles induisent aujourd’hui un nombre croissant de « pathologies managériales » ou dysfonctionnements graves tels qu’un malaise chronique de l’encadrement, un climat de défiance vis-à-vis de la hiérarchie, des risques psychosociaux croissants, une démotivation et un désengagement des salariés, un manque de coopération notamment au sein des équipes de travail, des rivalités de personnes permanentes et des conflits divers, une ambiance de travail souvent délétère, des abus de pouvoir et des comportements de « petits chefs », etc. (Duluc, 2000; Sérieyx, 2009 ; Dupuy, 2011, 2015)

Par ailleurs, ce système de management a tendance à générer de la conformité et un manque de critiques à l‘égard des directives du sommet de la hiérarchie, par crainte de ses réactions. Cela conduit à un appauvrissement progressif de l’organisation et à une sous-optimisation des décisions prises par un ou quelques individus, quelles que soient par ailleurs leurs compétences et leurs expériences, par rapport à celles qui pourraient résulter de processus de décision plus participatifs, plus collectifs et plus proches du terrain (Surowiecki, 2004) mais aussi à une stérilisation des processus d’innovation, comme on peut l’observer dans de grandes entreprises (notamment dans le secteur pharmaceutique) qui essayent de compenser ce phénomène par le rachat de petites entreprises plus innovantes…

Le thème du leadership a fait – et continue aujourd’hui de faire – l’objet d’une très vaste littérature dont il convient de rappeler brièvement quelques jalons pour bien situer ce paradigme  innovant et même « révolutionnaire » du « servant leadership ». Il constitue un phénomène organisationnel qui a été abordé sous des angles différents depuis une vingtaine d’années tels que : les différences entre « leadership » et « management » (Henriet, 1993), les liens entre leadership et performances de l’entreprise (Kotter, 1990), ses dimensions humaines et relationnelles (Duluc, 2000; Serieyx, 2009), ses enjeux de pouvoir et de sens dans la direction de l’organisation (Amar, 2000). Mais on observe que beaucoup de contributions sur ce thème se sont focalisées sur des typologies de styles de leadership, les traits de personnalité et les compétences-clés du leader qui fascinent toujours (Bennis, 1989; Schmauch, 2005; Sample, 2005; Radon, 2007) ou sur des approches spécifiques de la personne du leader telles que celle de la psychanalyse. (Kets de Vries, 2007)

Des contributions récentes soulignent la complexité et surtout le caractère multidimensionnel du phénomène du leadership, qui comprend plusieurs aspects : individuel, interpersonnel et contextuel.(Lainey, 2008) Celles-ci ont le mérite de montrer que ce phénomène de nature sociale et interactive relève surtout des sciences du comportement humain, et en particulier de la psychologie, de la psycho-sociologie et de l’anthropologie (Goleman,1995) mais aussi qu’il est important pour bien le comprendre, d’appréhender judicieusement le phénomène social symétrique du « followership » trop longtemps ignoré. (Kellerman, 2007, 2012)

Mais sur le fond même de la philosophie et des principes du leadership et du management des hommes, on observe en réalité très peu de propositions paradigmatiques alternatives et surtout innovantes depuis le début du XX ème siècle, qui a vu les premières formalisations de la pensée managériale. (Belet, 2007)

Comme le notent des spécialistes mondialement reconnus du management, il est très surprenant de constater que peu de réelles avancées innovantes aient vu le jour en matière de paradigme de leadership organisationnel depuis près d’un siècle, alors même que le contexte humain, social et sociétal des entreprises s’est très profondément modifié et continue d’évoluer très rapidement ! (Mintzberg, 2004; Hamel, 2007 ; Dupuy, 2015).

Parmi les rares modèles véritablement innovants et alternatifs en matière de leadership qui ont émergé, notamment dans le dernier tiers du XX ème siècle, il convient de citer : le concept « d’organisation apprenante »  (Senge, 1990, 1999 ), celui de « l’intelligence émotionnelle » (Goleman, 1995; Goleman, Boyatzis & McKee, 2002) et enfin celui qui nous intéresse particulièrement ici celui du « servant leadership ».(Greenleaf,1970, 2002 ; Neuschel, 1998; Spears & Lawrence, 2002; Frick, 2004)

Bien que l’invention de ce terme par Greenleaf remonte à 1970, ce concept du « servant leadership » traduit une philosophie managériale alternative et opposée à celle du modèle classique du leadership « héroïque », hiérarchique et bureaucratique. À cet égard, il représente un modèle de leadership organisationnel « révolutionnaire », très innovant, d’apparence paradoxale, mais qui se révèle en pratique à la fois puissant et réellement humaniste.

Il fait un pari intelligent et éthique sur l’homme fondé sur le service et l’aide que les responsables hiérarchiques peuvent et doivent apporter à leurs collaborateurs afin qu’ils puissent accomplir leurs tâches dans les meilleures conditions. La valeur ajoutée managériale est complètement transformée puisque d’une logique classique de direction, de supervision et contrôle des subordonnés, elle devient celle d’une posture d’écoute, d’humilité, de service, de conseil et de soutien de ceux-ci dans un contexte de forte responsabilisation et d’accompagnement de tous les acteurs dans le cadre de leurs missions.(van Dierendonck & Patterson, 2010 ; Greenleaf, 1970, 2002, 2003)

Contrairement à ce que beaucoup de managers « traditionnels » pourraient penser, ce modèle ne relève pas du tout d’une utopie, puisqu’il a largement fait les preuves de son efficacité opérationnelle dans les diverses organisations qui l’ont adopté, notamment aux Etats Unis, comme nous le verrons plus loin.

Dans la période de crise managériale, mais aussi morale, que nous traversons, ce paradigme de leadership alternatif apparaît particulièrement intéressant et opportun. Il permet en effet de remédier à de nombreux « dysfonctionnements » managériaux et organisationnels ainsi qu’aux  « carences éthiques » de fréquentes pratiques managériales. Il s’inscrit en réalité dans la continuité d’un courant humaniste de la pensée managériale qui a existé dès le début du XX ème siècle, mais qui a été éclipsé pendant longtemps par les avatars mécanistes du modèle « néo taylorien » hiérarchique, centralisé et bureaucratique qui convenait mieux à la logique du système capitaliste traditionnel, où l’homme n’est considéré en réalité que comme une simple ressource, un moyen et un rouage interchangeable d’une machine dont l’unique finalité est en réalité de faire du profit, essentiellement à court terme.

 

Racines  théoriques du « servant leadership » dans le courant pensée humaniste

Les racines de cette conception alternative du leadership et du management des hommes, fondée sur une approche psychologique fine et pertinente des comportements humains, apparaissent déjà dans les travaux de Mary Parker Follett au cours années 1920. Cet auteur soulignait déjà l’importance d’obtenir la coopération des travailleurs et militait pour des pratiques managériales qui la favoriserait. Elle s’opposait aux principes de l’organisation mécaniste et productiviste tayloriens dont la rationalité séduisait les directions d’entreprise mais dont elle a vite perçu les effets pervers sur les hommes. Après l’avoir ignorée pendant des décennies, on redécouvre aujourd’hui la pertinence et la modernité de ses points de vue.

Dans les années 30, Barnard a insisté sur les dimensions humaines du leadership et sur les meilleures manières d’établir des relations de qualité et durables avec les employés pour obtenir les meilleurs résultats possibles. Puis, c’est  l’école bien connue des « Relations Humaines » (avec des auteurs tels que : Mayo, Lewin, Rogers, MacGregor, Maslow, Hertzberg, etc.), qui a aussi mis en évidence la nécessité de mieux prendre en compte la psychologie humaine dans la direction du personnel pour faciliter sa coopération et son engagement. C’est le célèbre exemple de la théorie Y de MacGregor qui représente déjà une conception humaniste du management dont il montre la supériorité par rapport à la théorie X représentée par le modèle hiérarchique traditionnel d’inspiration taylorienne.

Ce courant humaniste du management des hommes se retrouve aussi partiellement dans le mouvement pour la qualité, inspiré notamment par Deming et Juran dans la fin des années 70 et le début des années 80. Celui-ci donne une attention particulière au travail en équipe et à la possibilité d’expression et de contribution de chaque membre. Il est aussi présent dans le courant dit de « l’excellence », popularisé par les consultants américains Peters et Waterman dans le début des années 80. Ces auteurs analysent les entreprises qui réussissent le mieux  et soulignent dans un livre à succès intitulé « Le Prix d’Excellence » que la performance économique de l’entreprise est étroitement liée à la qualité et à l’habileté du management des hommes.

Mais c’est sans doute le concept de « pyramide inversée » promu et mis en oeuvre par Carlzon, ancien président de la compagnie aérienne SAS, qui s’avère le plus proche dans sa philosophie managériale du paradigme du « servant leadership ». (Carlzon, 1984)

Celui-ci procède largement d’une approche fondée sur des principes de base de la psychologie du travail qui ont été largement sous-estimés, voire complètement occultés par le courant dominant de nature rationaliste et mécaniste de la gestion des organisations qui s’est focalisé sur des approches essentiellement analytiques et quantitatives. Or ce courant inspire encore largement l’orientation générale des formations aux « sciences de gestion » dispensées à l’université et dans les « business schools » depuis la fin des années 50. Et celles-ci ont fortement marqué l’univers mental des managers qui en sont issus comme l’a bien montré Mintzberg dans son ouvrage très critique sur les formations de type MBA. (2004)

Cette conception du management a la faiblesse d’ignorer la complexité et la singularité des dimensions humaines dans un contexte de travail (et notamment les contributions de la psychologie, de la sociologie et de la santé au travail)  et d’occulter tout ce qui n’était pas facilement mesurable et quantifiable, sous prétexte de « scientificité » ! Elle s’est longtemps contentée de vues abusivement simplistes sur le travail et le management des hommes, héritées de la vision des économistes du XIX ème siècle, comme par exemple l’idée que la motivation au travail du salarié serait quasi exclusivement lié à sa rémunération…

De nouvelles théories du leadership et du management des hommes incluant ces dimensions psychologiques, psychosociologiques et anthropologiques viendront dans le courant des années 1990 et 2000 enrichir voire contester les conceptions dominantes du leadership et du management humain, souvent réductrices et discutables. (Cristallini, 2010).

Parmi les plus importantes et les plus connues, il convient de citer celle de « l’entreprise apprenante » popularisé par Senge (1990), celle de « l’intelligence émotionnelle » promue par Goleman (1995) et, plus récemment, l’approche holistique de Scharmer avec sa théorie U (2007) ou encore celle du « leadership intégral » (Wilber, 2008) ou de « l’appreciative leadership ». (Whitney, 2010)

Toutes ces nouvelles approches du leadership sont intéressantes car elles viennent en fait contribuer à conforter la pertinence du paradigme alternatif, innovant et puissant du « servant leadership » dont Greenleaf, praticien des ressources humaines, avait eu l’intuition et la vision dès les années 1970.(Greenleaf, 1970 ; Frick, 2004) Il a le mérite de traduire une compréhension profonde et intelligente de la nature interactive, multidimensionnelle mais aussi éthique du phénomène social du leadership. Il conduit à mettre en évidence et à promouvoir un ensemble de  compétences mais aussi des pratiques managériales spécifiques – et d’apparence paradoxale – qui caractérisent un « servant – leader ».

 

Le  paradigme de leadership innovant et humaniste  du « servant leadership »

Le paradigme du « servant leadership » propose une vision très différente du modèle traditionnel de leadership et de management des hommes, qui est toujours fortement  imprégné de « néo-taylorisme » et qui se caractérise par une forte hiérarchie, une verticalité « top down » de fonctionnement, une centralisation des processus de décision et souvent une tendance bureaucratique, notamment dans les grandes organisations.

Depuis déjà de nombreuses années divers observateurs, spécialistes et praticiens du management ont pris conscience de la nécessaire évolution de ces modes traditionnels de management des hommes pour pouvoir mieux faire face aux défis humains et organisationnels croissants que rencontrent les entreprises (et qui conditionnent leurs performances durables). Il est ainsi apparu nécessaire « d’humaniser » davantage les pratiques de management des hommes, par davantage d’écoute et de dialogue, par plus de délégation et de responsabilisation des salariés, par l’encouragement à la prise d’initiative et aux idées créatives, et surtout par la création d’un climat de confiance dans le travail trop souvent absent dans les organisations françaises. (Serieyx, 2009)

Certains praticiens pionniers ont été plus loin en mettant en avant le principe d’une mission de service des responsables hiérarchiques à l’égard de leurs collaborateurs. Ils se sont ainsi fait les promoteurs d’une sorte de hiérarchie à l’envers qui implique de « renverser la pyramide » organisationnelle classique. Cette approche managériale très innovante a été notamment pratiquée par le président de la compagnie aérienne scandinave SAS au début des années 80 et a prouvé son efficacité opérationnelle. (Carlzon, 1984)

C’est précisément ce principe de hiérarchie inversée, en apparence paradoxal, qui est un aspect central du paradigme du « servant leadership » que nous évoquons dans cet article. Son inventeur et sans doute son plus célèbre promoteur a été Greenleaf, un praticien qui a été un haut responsable des ressources humaines de la Société américaine ATT. Il a proposé le terme de « servant-leadership » pour le caractériser dès 1970 dans un écrit fondateur resté célèbre « The Servant as leader ». Il en a formalisé la philosophie et les principes d’action dans des écrits ultérieurs. (Greenleaf, 1970, 2002, 2003; Spears & Lawrence, 2002 ; Frick, 2004). Aujourd’hui existe aux Etats Unis un Institut qui porte son nom et s’occupe de la promotion de ce modèle de leadership en organisant notamment des conférences annuelles : le Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership avec des antennes dans d’autres parties du monde.

Ce concept de « servant leadership » traduit un changement radical de philosophie managériale. Il s’oppose à la conception occidentale traditionnelle du leader qui serait une personnalité charismatique, héroïque, toute-puissante, visionnaire et solitaire.

Greenleaf d’ailleurs critique cette croyance largement répandue, notamment par les média, mais aussi par le système traditionnel de formation au management, selon laquelle le leader serait une sorte « héros », sachant surmonter l’adversité et se positionnant comme « sauveur » de l’entreprise. C’est typiquement le fréquent fantasme de « l’homme providentiel » qui serait par exemple censé redresser une entreprise en situation difficile et la conduire au succès par son seul génie personnel !

Il montre que ce modèle simpliste et archaïque du « leader-héros » tend à nous induire en erreur car nous pensons que nous devons toujours rechercher et dépendre d’un « superman » pour trouver des solutions à nos problèmes qu’ils soient de nature organisationnelle ou politique.

Au contraire explique-t-il, un dirigeant « servant-leader »  qui se considère d’abord comme un « serviteur » ou « au service » de son organisation et de ses troupes va jouer d’autres rôles et adopter des attitudes et comportements complètement différents qui s’avèreront plus efficaces, plus créatifs plus motivant pour ses collaborateurs que ceux d’un dirigeant traditionnel fonctionnant selon un modèle essentiellement hiérarchique. De plus cette philosophie alternative de leadership  produira une bien meilleure valeur ajoutée managériale, comme le démontrent les exemples d’entreprises ou d’organisations l’ayant effectivement mis en oeuvre.

 

Des principes d’action intelligents et innovants fondés sur une philosophie de service aux collaborateurs

 

Greenleaf explique que plutôt que d’exercer prioritairement son pouvoir hiérarchique et de vouloir tout contrôler, le « servant leader » agira de façon très différente :

  • Il écoutera de manière attentive ses collaborateurs pour comprendre leurs idées, leurs besoins et leurs soucis,
  • Il agira de manière réfléchie pour aider à la recherche d’un consensus créatif,
  • Il essaiera de trouver un équilibre entre des points de vue différents voire opposés,
  • Il s’élèvera au-dessus de simples compromis afin de trouver une solution perçue comme juste, pertinente et compréhensible par le plus grand nombre.

Ses principes d’action consisteront essentiellement à :

  • fournir les informations essentielles pour une compréhension complète de la mission de l’organisation par tous les collaborateurs,
  • construire une réelle vision partagée avec le plus grand nombre de collaborateurs quant au projet stratégique de l’organisation et à ses implications opérationnelles,
  • s’autocontrôler (notamment au niveau de ses propres émotions) quelles que soient les circonstances afin d’agir toujours de manière éthique,
  • encourager et favoriser les relations de coopération entre les différents acteurs de l’organisation en soulignant leur interdépendance selon une vue systémique,
  • apprendre des erreurs et développer une culture managériale d’apprentissage à tous les niveaux et cela de façon permanente,
  • encourager de toutes les façons possibles les contributions créatives de tous les acteurs et de toutes les équipes de l’organisation, quelque soit leur niveau hiérarchique,
  • avoir lui-même un rôle exemplaire au niveau de ses attitudes et de ses comportements professionnels qui soit cohérente avec cette philosophie managériale prioritaire de service à ses collaborateurs,
  • attacher une importance essentielle à la construction et au maintien d’un climat de confiance entre tous les acteurs internes, mais aussi avec les partenaires externes de l’organisation, par la transparence de l’information, le dialogue et la coopération,
  • adopter un esprit d’humilité, de simplicité, d’écoute et de service envers toutes les personnes de l’organisation, et en particulier vis-à-vis de ses collaborateurs, afin de faciliter leurs tâches.

Comme le souligne Greenleaf, le « servant leadership » n’est pas une quête personnelle du pouvoir, du prestige ou des récompenses matérielles visant essentiellement à satisfaire l’ego du dirigeant, comme c’est souvent le cas de la plupart des dirigeants traditionnels. Il procède au contraire d’une motivation intrinsèque du dirigeant ou manager pour aider, enrichir et élever les autres vers de nouvelles possibilités et de nouveaux niveaux d’accomplissement professionnel, à la fois comme individu et comme équipier.

Ce mode de leadership fondé sur une relation de service aux collaborateurs explique-t-il, suscite une synergie « magique », quand le leader sait mettre de côté son ego et a la volonté de construire des relations de confiance avec tous. Ce comportement favorise énormément l’apprentissage permanent de tous et donc contribue à développer les capacités d’adaptation et de transformation de l’organisation dans un environnement rapidement évolutif.

 

Une éthique managériale  humaniste, clé de la génération de meilleures performances

Une des caractéristiques les plus importantes de ce paradigme du « servant leadership » a trait à la qualité de son éthique managériale. Contrairement au modèle traditionnel du « leader – héros », exerçant son pouvoir hiérarchique et tout puissant, focalisé sur la productivité et la maximisation de la rentabilité à court terme pour qui les collaborateurs ne sont en réalité que des ressources et des moyens, le modèle du « servant leadership » considère les collaborateurs comme une finalité essentielle de l’organisation. A ce titre, ils doivent être mis effectivement au cœur des objectifs du management puisque c’est eux qui sont la principale – si ce n’est la seule – source de création de valeur.

Dans cette perspective, le leader doit prioritairement aider soit directement soit indirectement (en créant les conditions de travail adéquates) chaque collaborateur (ou équipe de travail) afin qu’il (ou qu’ elle) puisse accomplir ses tâches dans les meilleures conditions. En un mot, il doit être d’abord et prioritairement au service de ses salariés bien avant de les superviser et de les contrôler. Ce qui est le schéma inverse des pratiques courantes de management des organisations traditionnelles où ce sont les salariés qui sont d’abord au service de celle-ci et doivent d’abord obéissance et soumission aux injonctions de la hiérarchie !

Il résulte de ce modèle alternatif une plus grande attention aux collaborateurs et en particulier aux considérations d’éthique managériale de la part des dirigeants et de l’encadrement. Ceux-ci vont adopter spontanément d’autres attitudes et comportements empreints de respect, de partage, d’aide, d’empathie, d’encouragement, d’aide à l’apprentissage, de convivialité, d’esprit de partenariat vis-à-vis des collaborateurs.

Sa pratique débouche sur une autre « culture de leadership » beaucoup plus favorable à l’épanouissement des talents et à la mobilisation des potentiels de l’ensemble des collaborateurs. Les expériences de terrain montrent à l’évidence que cette culture de « servant leadership » apporte davantage de satisfaction à ces derniers tout en enrichissant l’organisation. Des enquêtes réalisées aux Etats Unis ont montré des performances économiques et boursières nettement supérieures des entreprises côtées ayant adopté ce modèle de leadership et les pratiques de management des hommes qui en découlent.

 

La pratique gagnante du modèle innovant  du « servant leadership »

Une supériorité organisationnelle prouvée

 

Les expériences de terrain des organisations qui ont mis en pratique ce modèle du « servant leadership » en Europe (Carlzon, 1986), mais surtout aux Etats-Unis où elles ont été plus nombreuses surtout dans les états du sud, ainsi que dans d’autres pays, ont toutes montré qu’elles ont pour effet de produire des performances économiques et  sociales nettement supérieures à celles qui fonctionnent selon les schémas traditionnels de management. (Spears & Lawrence, 2002 ; McGee-Cooper & Looper, 2001). Elles se sont avérées très positives quelque soit la nature, le statut juridique, le domaine d’activité et la taille des organisations dont les dirigeants ont compris l’intérêt et ont décidé de l’adopter. C’est ainsi que de grandes sociétés industrielles et de services s’en sont inspirées, mais aussi des PME, des organismes publics, des collectivités locales, etc. Il existe aux Etats Unis des cabinets conseils en management spécialisés en « servant leadership » qui aident et accompagnent les organisations dont les dirigeants souhaitent adopter ce modèle alternatif innovant de leadership et de management des hommes, en ayant compris tout son intérêt.

Mais un des exemples les plus célèbres et les plus connus de la pratique du « servant leadership » est sans doute celui de la compagnie aérienne américaine Southwest Airlines (qui est une des très rares compagnies à avoir toujours fait des bénéfices, même pendant les périodes de crise), sous l’impulsion de son fondateur et ancien président Kelleher. Les employés de cette Compagnie reconnaissent qu’ils sont très motivés par leur contexte de travail, parce qu’ils bénéficient d’une excellente ambiance et de responsabilités plus importantes qu’ailleurs. De plus ils s’avèrent particulièrement fidèles à l’entreprise malgré des salaires inférieurs à ceux de la concurrence!  Il est clair que ce mode de management des hommes et de leadership explique largement la compétitivité et les performances supérieures de façon pérenne de cette Société dans un secteur très concurrentiel…

Le dirigeant d’une grande entreprise américaine dont la philosophie de management des hommes était inspirée par ce modèle du « servant – leadership » résumait bien déjà le « principe gagnant/gagnant » de ce modèle alternatif de leadership, il y a une dizaine d’années, lorsqu’il disait :

« Vous devez mettre les hommes en premier et si vous le faites réellement vous verrez que les résultats économiques suivront automatiquement… ».

 

L’expérience emblématique récente  de la société indienne HCL Technologies

 

Ce principe innovant de leadership et de management des hommes, très proche de la philosophie du « servant leadership », a été utilisé avec succès plus récemment par Nayar, le dirigeant de la Société indienne d’informatique HCL Technologies.

L’histoire de la  réussite et de la forte croissance de cette entreprise au cours de ces dernières années a fait l’objet d’un best seller, primé par la Business School d’Harvard, au titre évocateur de ce nouveau modèle de management traduit en français par : « Les Employés d’abord, les Clients ensuite ». (Nayar, 2011)

Cette expérience a rendu mondialement célèbre son dirigeant dont les conférences sont aujourd’hui recherchées un peu partout. Il est devenu un véritable nouveau gourou du management, dont l’impact et la crédibilité résultent directement de son expérience de terrain courageuse et réussie. Elle montre tout l’intérêt de principes innovants très proches de ceux du « servant leadership » qui date d’une quarantaine d’années et que l’on semble d’ailleurs redécouvrir à cette occasion!

Dans son ouvrage Nayar montre bien les capacités de progrès et d’initiative des collaborateurs à qui l’ont fait confiance et la façon judicieuse de mobiliser un potentiel humain très sous exploité dans les organisations hiérarchiques traditionnelles. Il affirme et démontre que l’atout principal d’une organisation se trouve de plus en plus dans le talent et la créativité de ses employés et notamment de ceux qui sont directement en contact avec les clients. C’est le levier principal de la croissance de la réussite d’une entreprise y compris dans un contexte très concurrentiel. Car privilégier le personnel permet à l’entreprise, contrairement à ce que croient encore beaucoup de dirigeants se situant toujours dans les vieux schémas mentaux « néo tayloriens », de construire de nouveaux et précieux avantages concurrentiels managériaux qui ont le mérite d’être difficilement imitables car essentiellement liés à la culture managériale de l’entreprise.

De plus la pratique d’un leadership et d’un management des hommes centré en priorité sur les personnes conduit  à une évolution profonde et innovante de la posture et de la valeur ajoutée managériale qui a tendance à enclencher un cercle vertueux fondé sur la confiance, le respect et la valorisation intelligente du potentiel de tous les collaborateurs.

 

Les raisons de la supériorité de ce modèle alternatif de leadership

 

La qualité et les performances du leadership peuvent êtres définis en grande partie par ce que les anglo-saxons appellent le « followership », c’est-à-dire la proportion des personnes qui vont suivre spontanément et librement le leader, adhérer à son projet et s’engager à donner le meilleur de leurs talents et de leurs énergies à son service. (Kellerman, 2007, 2011)

Aussi un leadership de haute qualité se caractérise par la création d’un contrat psychologique « gagnant-gagnant » de nature partenariale entre chaque collaborateur et équipe de travail et son organisation ; ce qui résulte d’une appréhension intelligente et pertinente des conditions de succès psychologiques et psychosociologiques des relations humaines au sein d’une organisation. La puissance du modèle du  « servant leadership » résulte en grande partie de ce type d’approche et de la supériorité de son intelligence managériale par rapport aux approches  hiérarchiques traditionnelles.

La philosophie managériale innovante de ce modèle du « servant leadership » traduit en réalité une étonnante modernité et représente une orientation d’avenir très pertinente pour faire évoluer et surtout pour « humaniser » les pratiques de management courantes des entreprises et organisations qui en ont bien besoin, surtout en France, si l’on observe par exemple la montée inquiétante des risques psychosociaux depuis quelques années …

De plus, ce modèle alternatif de leadership et de management des hommes apparaît comme particulièrement opportun dans une économie qui reposera de plus en plus sur les services et donc sur les connaissances et les capacités d’apprentissage des hommes. Les meilleurs spécialistes du management s’accordent aujourd’hui pour affirmer que la qualité du leadership et la pertinence des pratiques de management des hommes vont sans doute constituer non seulement le principal facteur des performances globales pérennes des entreprises au XXI ème siècle mais aussi la clé essentielle de leur compétitivité. ( Pfeffer & Sutton, 2007; Hamel, 2007)

 

Des réponses pertinentes à la crise du management des hommes

La crise profonde actuelle de nature économique mais aussi managériale et morale met en lumière le caractère de plus en plus inadéquat des pratiques « traditionnelles » de management des hommes et de leadership. Plus que jamais les « coûts cachés » qui résultent de celles-ci  ont pour conséquence, outre une pénalisation économique de l’organisation, de démotiver et de démobiliser de nombreux collaborateurs, et en tous cas, de sous-exploiter leurs potentiels. (Savall et Zardet, 1989)

Face à cette crise, le paradigme du « servant leadership » apparaît comme une alternative particulièrement intéressante car il apporte des réponses nouvelles et pertinentes à de nombreux défis humains, managériaux et organisationnels.

 

Approche inversée des fonctions hiérarchiques

 

Un aspect bien connu de la crise chronique du management des hommes est celui que l’on évoque depuis de nombreuses années sous l’appellation du « malaise des cadres ».

Ce phénomène résulte essentiellement des contradictions existantes dans les pratiques managériales courantes entre, d’une part les injonctions et les pressions de la hiérarchie sur l’encadrement, notamment celui dit « de proximité », afin d’obtenir toujours plus de résultats économiques et de productivité à court terme, et d’autre part, les réalités et les contraintes du terrain, trop souvent négligées par des dirigeants car ceux-ci ont pour la plupart une vision essentiellement instrumentale, technicienne et mécaniste du management des hommes et du leadership qui procède d’une conception « néo taylorienne » de plus en plus obsolète. (de Woot, 2005)

Ce paradigme alternatif de leadership et de management des hommes procède d’une philosophie managériale opposée aux traditionnelles relations hiérarchiques « top-down » du fonctionnement de la plupart des organisations. Il considère qu’un responsable hiérarchique doit d’abord être au service de ses collaborateurs pour faciliter leur mission ou du moins créer un contexte psychologique et matériel le plus favorable possible. Ce qui a pour conséquence directe de réduite considérablement les causes principales des dysfonctionnements courants au sein des organisations et de créer un climat de travail positif et constructif qui sera motivant pour tous les collaborateurs.

 

Voie de réduction des risques psychosociaux

Un autre aspect de cette crise du management – dont la prise de conscience est paradoxalement récente (car avant 2005 il était nié par le patronat traditionnel comme le MEDEF) – a trait aux risques psychosociaux (et en particulier au phénomène du stress au travail) qui affectent un nombre croissant de salariés en France (1 salarié sur 3 se déclare stressé par son travail et 1 sur 5 est affecté de façon pathologique d’après des statistiques récentes que confirme la médecine du travail). On observe la multiplication de cas de harcèlement moral, de discriminations et de suicides pour raisons professionnelles notamment dans diverses grandes entreprises françaises. (Légeron, 2003; Pezé, 2008; Bachelard et al., 2008; Thebaud-Mony et Robatel, 2009)

Ils résultent de modes de management des personnels et de contextes organisationnels qui mettent la pression sur les salariés en fixant des objectifs toujours plus élevés avec moins de moyens, de pratiques managériales souvent peu éthiques tels que menaces, chantages, placardisation, licenciements, etc.! L’actualité des entreprises est malheureusement riche en illustrations de ce phénomène qui a tendance à gangréner de plus en plus le monde des entreprises mais aussi de diverses organisations, y compris dans le secteur public et associatif, en France, avec souvent  l’alibi de la crise…

Or là aussi la mise en pratique du modèle managérial du « servant leadership » permet à l’évidence de réduire considérablement les risques psychosociaux tant par ses principes que par son éthique humaniste.

 

Lien avec la RSE

 

La récente crise financière et économique internationale a montré les graves dérives de la financiarisation du management de beaucoup grandes entreprises ainsi que les excès « hypergestionnaires » de nombreux dirigeants obsédés par les seuls résultats financiers à court terme. Ce qui une indéniable subversion des valeurs de la part de responsables du monde des affaires et une profonde crise morale de nos sociétés et de leurs organisations. Dans les entreprises, la recherche quasi-unique du profit maximum à court terme pour satisfaire la seule partie prenante « actionnaires » devient de plus en plus contestée par les autres parties prenantes de l’entreprise.

Les critiques des dérives du système capitaliste ainsi dévoyé par cette financiarisation à outrance se font de plus en plus entendre, notamment avec la notion de « développement durable » et de « management responsable », qui deviennent de plus en plus populaires au niveau sociétal. Par ailleurs le contexte de crise économique chronique depuis quelques années constitue un terreau favorable à de sérieuses la remises en cause d’un système qui apparaît de plus en plus obsolète à de nombreux observateurs et spécialistes du management. Nos sociétés aspirent en effet à une meilleure qualité de vie, notamment au travail, à plus de justice sociale et à un meilleur respect de l’environnement naturel. Cela conduit inéluctablement à la recherche de nouveaux modèles économiques plus orientés vers le moyen – long terme, plus éthiques et plus responsables, avec de nouvelles pratiques de leadership et de management des entreprises qui prennent en compte de façon plus équitable les intérêts des principales parties prenantes de l’entreprise.

Elle est illustrée par le concept de RSE et de « management responsable » qui se développe depuis une dizaine d’années, avec l’approche managériale dite des « parties prenantes », au premier rang desquels se trouve les salariés. Ils incitent à rechercher de nouveaux modèles de management des hommes, de leadership, et d’organisations, plus intelligents, plus efficaces et surtout plus éthiques. (Gouiran, 2011; Gond et Igalens, 2012)

La récente norme ISO 26 000 en matière de développement durable est une illustration de cette évolution de la pensée managériale qui, quand on en examine le fond, représente une vraie « révolution de civilisation ». Encore faut-il qu’elle puisse être appropriée et mise effectivement en pratique par les entreprises…

Le paradigme alternatif du « servant – leadership » propose précisément de nouvelles réponses particulièrement intéressantes et pertinentes par rapport à ces défis. Il apparaît en effet à la fois comme plus éthique car plus respectueux des personnels, et aussi beaucoup plus efficace par sa capacité supérieure à responsabiliser et à mobiliser les talents et les énergies des hommes pour les mettre au service des objectifs stratégiques de l’organisation. De plus, il est parfaitement cohérent avec le concept de RSE et en particulier avec ce que l’on appelle aujourd’hui le « management responsable » et l’éthique managériale (relative au management des hommes).

Grâce à sa philosophie et à ses principes d’action, le  « servant leadership » s’attache en priorité à créer de meilleures conditions de travail en instaurant des relations managériales de qualité, c’est-à-dire plus partenariales, plus à l’écoute, plus ouvertes et plus participatives. Il conduit à responsabiliser davantage les collaborateurs en leur donnant plus d’autonomie et de liberté dans leurs missions. Il permet de créer un climat de travail beaucoup plus motivant pour l’ensemble des collaborateurs, comme le montrent bien les expériences des entreprises et des organisations qui l’ont adopté. (McGee-Cooper & Looper, 2001; Spears et Lawrence, 2002) et les actions et publications de témoignages du Robert Greenleaf Center for Servant Leadership.

Il s’agit incontestablement d’un modèle humaniste de leadership, qui a pour principal mérite de beaucoup mieux prendre en compte la psychologie humaine dans un contexte de travail. Or celle-ci est largement ignorée ou seulement intégrée de façon simpliste dans les modes traditionnels de management hiérarchiques et de leadership « héroïque ». (Lainey, 2008)

C’est par exemple le sujet de la motivation au travail des salariés qui serait basé quasi exclusivement sur la rémunération, selon les théories managériales de « l’âge industriel » du début du XXe siècle. Or, les psychologues du travail ont montré depuis longtemps que la motivation au travail est un phénomène beaucoup plus complexe et singulier qui comprend un ensemble de facteurs de contingence comme la diversité des personnes, des contextes organisationnels, des circonstances, des cultures, etc. (Levy-Leboyer, 1984)

Le « servant leadership » se caractérise indéniablement par une philosophie managériale plus avancée, plus fine et plus intelligente que celle des pratiques managériales traditionnelles hiérarchiques et bureaucratiques qui dominent encore dans le paysage organisationnel français. Il paraît hautement souhaitable que les élites  dirigeantes des organisations prennent conscience des enjeux de tels modèles alternatifs de leadership et de management des hommes et notamment des avantages considérables que pourraient apporter à leurs organisations la pratique de ce modèle à la fois innovant (en France) et plus éthique. Toutes les expériences de terrain confirment sa supériorité.

 

Les freins à l’adoption du « servant leadership »  dans les organisations françaises.

Certes, ce paradigme alternatif de leadership présente a priori un aspect apparemment paradoxal, voire utopique, notamment pour des mentalités traditionnelles encore imprégnées de croyances « néo-tayloriennes » et du caractère soi disant incontournable de schémas hiérarchiques et élitistes en matière de management. Il faut dire qu’il s’oppose en effet de façon radicale au vieux modèle organisationnel traditionnel de dévolution et d’exercice du pouvoir de nature pyramidal, hiérarchique et bureaucratique qui domine toujours le paysage organisationnel français.

Plusieurs freins culturels, sociologiques mais aussi psychologiques existent à sa diffusion et à son adoption, notamment dans le contexte français. Parmi les principaux on peut mentionner:

  • d’abord l’ignorance de l’existence même de ce modèle de leadership alternatif et innovant, tant dans le monde des entreprises que – de façon plus surprenante – dans le système éducatif spécialisé,
  • la peur des dirigeants de devoir partager l’exercice du pouvoir avec d‘autres acteurs organisationnels et la crainte d’affaiblir leur autorité ainsi que leur fréquente incapacité à savoir déléguer efficacement les responsabilités à leurs collaborateurs,
  • les schémas mentaux dominants chez les managers formés au management par des programmes de type MBA qui se caractérisent par une croyance dans les vertus d’un mode de management hiérarchique et élitiste focalisé sur les seules approches quantitatives et les performances financières à court terme,
  • le changement radical de pratiques managériales quant à la manière de diriger une organisation, avec l’abandon de pratiques d’exercice d’un pouvoir autocratique et des attitudes et comportements nouveaux d’humilité, d’écoute et de dialogue avec les collaborateurs à des postes de haute responsabilités,
  • les modes de sélection des dirigeants ayant tendance à privilégier des profils de techniciens ou de gestionnaires, des personnes aux egos développés, aux goûts du pouvoir et du prestige, en recherche de hautes rémunérations et avantages matériels mais n’accordant que très peu d’importance aux qualités humaines et relationnelles et à l’intelligence sociale des candidats,
  • la croyance, toujours très ancrée dans les mentalités des décideurs, dans la soi-disante supériorité du « leader-héros » et homme « providentiel » dont on trouve normal les comportements autocratiques, au nom de l’efficacité et de la capacité à obtenir les meilleurs résultats économiques à court terme (sans se soucier de l’impact psychologique souvent catastrophique sur les collaborateurs, comme le montrent bien la montée des risques psychosociaux…),
  • l’influence prédominante des actionnaires sur le choix des dirigeants dans le système capitaliste traditionnel, qui ont tendance à privilégier les références passées dans d’autres organisations, des profils « hypergestionnaire » de type « cost killers », des carnets d’adresses prestigieux et à considérer comme très secondaires leurs absences de qualités humaines et relationnelles dans leurs pratiques de leadership et de management des hommes.

Il est clair que la philosophie et les pratiques managériales radicalement différentes du « servant leadership » viennent défier et contredire les hypothèses et surtout les croyances et les idées reçues qui caractérisent les schémas mentaux, les principes et les pratiques traditionnelles de management des hommes et les modes de sélection des dirigeants qui caractérisent le contexte organisationnel français. Or il est bien connu par les spécialistes de la psychologie organisationnelle que ce sont précisément ces éléments « mentaux » qui changent le plus lentement mais aussi qui sont les plus déterminants pour contribuer à la qualité des pratiques de leadership et de management des hommes.(Morin et Aubé, 2007)

 

Conclusion

Comme le fait remarquer Hamel, fin analyste et prospectiviste du management des organisations, il est plus que temps de repenser les hypothèses fondatrices des principes et pratiques traditionnelles du management des organisations qui ne sont plus adaptées au nouveau contexte de nos sociétés (et qui le seront encore moins à l’avenir), compte tenu des changements majeurs intervenus depuis plus d’un demi-siècle. Il souligne que le domaine du management des hommes reste paradoxalement celui où existe le potentiel d’innovation le plus important car les vieux schémas perdurent depuis près d’un siècle…Il affirme que le domaine où les entreprises devront impérativement le plus innover à l’avenir sera celui de leurs « technologies organisationnelles », car celles-ci seront la clé de leurs performances pérennes futures. (Hamel, 2007, 2009)

Le paradigme alternatif, puissant et humaniste du  « servant leadership » devrait intéresser à l’avenir les dirigeants les plus perspicaces et les plus lucides sur les mutations de l’environnement de leurs organisations. Il permet en effet d’apporter des réponses opérationnelles, ayant fait leurs preuves sur le terrain, à des problèmes et des dysfonctionnements graves et croissants issus  du vieux modèle « néo taylorien » hérités de « l’âge industriel » et qui gangrènent aujourd’hui beaucoup d’organisations.

Certes, il est clair qu’il oblige à de profondes remises en cause d’un ensemble de croyances, d’idées reçues et de principes de management qui sont encore fortement ancrés dans les mentalités, malgré leur inadéquation croissante dans le contexte actuel et a fortiori futur.

La profonde crise actuelle qui touche les modes de management et l’éthique managériale aura sans doute le mérite d’accélérer de salutaires remises en cause et de faire progresser « l’humanisation » et la qualité des pratiques de leadership et de management des hommes.

Par ailleurs, l’émergence inéluctable du développement durable, de la RSE avec ses implications en matière de « management responsable » devrait favoriser l’intérêt pour la recherche et surtout l’expérimentation de nouveaux paradigmes de leadership et de management des hommes. Dans cette perspective, le paradigme alternatif du « servant leadership » apparaît comme une piste particulièrement séduisante, car il permet, non seulement de concilier – mais aussi de mettre en synergie – à la fois une éthique et des pratiques managériales permettant une meilleure qualité de vie au travail des hommes, et une plus grande capacité à mobiliser et valoriser le potentiel humain qui est la condition de performances supérieures pérennes de l’entreprise.

Le défi majeur qu’implique la diffusion et la mise en œuvre de ce modèle alternatif de leadership apparaît essentiellement aujourd’hui de nature éducative car il est actuellement totalement ignoré par les programmes de formation des futurs managers, au moins en France !

Une note d’espoir existe cependant pour les futures générations avec la prise de conscience émergente de la nécessité de repenser en profondeur la formation de ces futurs managers.(Les Professeurs du Groupe HEC, 1994 ; Mintzberg, 2004 ; Institut de l’Entreprise, 2010 ; Belet, 2015). Mais le chemin dans cette direction sera sans doute encore long…tant les changements de schémas mentaux sont lents à intervenir et tant les croyances en matière de management des hommes et de leadership sont tenaces…

 

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